在建立QMS时，正确识别过程是成功的基石。下面我将详细介绍如何依据“增值活动链”来识别过程，并列出关键的注意事项和常见误区。
第一部分：如何依据“增值活动链”识别过程
“增值活动链”这个概念的妙处在于，它迫使你的目光从内部职能转向外部客户。你不是在问“我们部门做什么？”，而是在问“客户为我们付费，是想获得什么价值？我们是如何一步步创造出这个价值的？”
以下是具体的操作步骤：
第1步：站在客户的肩膀上，定义起点和终点
起点：客户的需求或期望。对于制造企业，这可能是一个订单；对于服务企业，这可能是一个服务请求。
终点：客户的需求得到满足。产品交付并付款，或服务完成且客户满意。
核心问题：“从‘客户提出需求’到‘客户需求得到满足’，这中间最主要的、直接的增值流是什么？” 这就是你的主价值链。
第2步：绘制主价值链――识别顾客导向过程
沿着主价值链，识别出那些直接为客户贡献价值的核心大过程。这些就是顾客导向过程。
举例（热灌装饮料企业）：
市场与订单获取过程：从市场活动到签订订单。增值点：将潜在客户转化为真实订单。
产品设计与开发过程：（如果是定制产品）将客户需求转化为具体产品标准。增值点：创造满足客户需求的产品方案。
生产制造过程：将原材料转化为可交付的成品。增值点：物理上制造出符合要求的产品。
交付与服务过程：将产品送达客户并提供售后支持。增值点：确保客户能顺利使用产品并获得良好体验。
技巧：你可以想象一个订单在公司内部的“旅程”，把它经过的主要“站点”画出来。
第3步：识别支持过程――为COP提供“弹药”
现在问自己：“为了支撑上述每一个COP能够顺利运行，我们需要哪些资源和保障？” 这些就是支持过程。
举例：
生产制造过程（COP）需要：合格的原材料（采购过程）、能干的员工（培训过程）、运转良好的设备（设备维护过程）、准确的测量工具（计量管理过程）。
这些“采购”、“培训”、“维护”、“计量”过程，就是支持过程。
第4步：识别管理过程――为整个系统设定方向和节奏
最后，问自己：“如何确保整个价值创造系统（COP+支持过程）方向正确、持续改进？” 这些就是管理过程。
举例：
战略策划：设定目标，决定要去哪里。
管理评审：定期检查我们是否在正确的道路上。
内部审核：检查我们的“车辆”（过程）本身是否状况良好。
改进：发现性能不佳时，对“车辆”进行维修升级。
第5步：连接一切――绘制过程关系图
这是最关键的一步。画一张图，展示所有过程如何相互关联。这张图应清晰地显示：
输入和输出：一个过程的输出是另一个过程的输入。
顺序：COP之间的先后关系。
相互作用：支持过程和管理过程如何注入到COP中。
第二部分：关键的注意事项
以客户为焦点：时刻反问：“这个活动对客户来说，直接或间接地增加了什么价值？” 如果答案不清晰，这个活动可能不是核心过程。
保持适当的颗粒度：过程不要划得过于琐碎，也不要过于宏大。一个好的检验标准是：这个过程能否被分配一个明确的“所有者”（一个部门或负责人）？例如，“生产过程”是一个好的粒度，而“拧螺丝过程”就太细了，“公司运营过程”又太粗了。
关注接口：过程之间的衔接处（接口）是最容易出问题的地方（如销售部将订单交给生产部）。识别过程时，要明确接口处的信息传递和责任交接。
从宏观到微观：先画出顶层的宏观过程地图（如上文的COP、支持、管理过程），然后再为每个宏观过程分解出更详细的子过程。
全员参与：不要由质量部门闭门造车。必须让各个过程的实际参与者（部门负责人、一线员工）共同讨论和确认。他们最清楚价值是如何流动的。
第三部分：这些过程是企业运营期间客观存在的，还是我们在建立QMS时新增的
这些过程绝大多数是企业运营中客观存在的，而建立QMS的过程，是一个“识别、梳理、规范、优化”这些既有过程的活动，而非从零开始“新增”一套完全不同的过程。
我们可以用一个精妙的比喻来理解这三者的关系：
企业的运营就像一条自然形成的河流，日夜不息地流淌。QMS建设者的工作，不是去挖一条全新的运河，而是当好一名“河流工程师”：首先承认和勘测这条河流的客观存在（识别），然后为其疏浚河道、加固堤岸、设立航标和水文监测站（规范与优化），从而让河流流淌得更顺畅、更可控、更高效。
下面我们来详细分解这个比喻：
1.客观存在的部分（河流本身）
在任何企业开始认证ISO 9001之前，它为了生存和发展，已经在执行一系列基本的价值创造活动。
例如：一个饮料厂，肯定有采购原料、生产灌装、检验产品、销售发货这些活动。这些就是客观存在的“过程”。
特点：这些过程往往是隐性的、经验化的、依赖于个别人的。它们可能没有成文的规定，或者规定存在于老员工的脑子里。它们可能效率不高，充满浪费，但它们在客观上确实存在，是公司运营的“事实”。
2.QMS的贡献：梳理与规范（疏浚河道、设立航标）
这是建立QMS时的主要工作。我们将客观存在的、模糊的过程，变得清晰、明确、可重复。
识别：通过访谈、观察，将那些“只可意会不可言传”的做事方法显性化。回答“我们实际上是怎么做的？”
定义：为过程命名，确定其起点、终点、输入、输出、活动顺序。这本身就是一种规范。
文件化：将最佳实践或共识后的方法写成程序文件、作业指导书。这让操作不因人员变动而失效。
明确职责：确定过程的所有者、参与者，解决“这件事到底谁负责”的灰色地带。
此时，并没有“新增”过程，而是让已有的过程从“混乱无序”走向“清晰可控”。
3.QMS的贡献：新增与优化（修建水利设施）
在少数情况下，QMS的建设确实会“新增”一些过程。这些新增的过程通常不是为了直接创造价值，而是为了确保价值创造过程能持续可靠地运行。它们往往是企业之前缺失或极其薄弱的。
新增的管理过程：例如，一个初创公司可能从来没有做过正式的管理评审，决策靠老板拍脑袋。建立QMS时，就需要“新增”这个管理评审过程，强制要求定期收集数据、进行系统性评审。
新增的支持过程：例如，企业之前没有系统的供应商管理过程，采购谁家的原料取决于采购员的关系。QMS要求建立供应商评估和选择流程，这就是一个“新增”的、规范化的过程。
优化产生的“新”过程：在分析现有过程时，可能会发现缺失关键环节。例如，原来生产出了问题，就是老板骂一顿然后糊弄过去。现在QMS要求建立纠正措施过程，要分析根本原因并防止再发生。这可以看作是对原有混乱问题处理方式的优化和升级，形成了一个“新”的、更科学的过程。
4.小结
基础是客观存在：QMS的土壤是企业真实的业务活动。
核心工作是梳理与规范：QMS的价值在于将隐性的、低效的流程显性化、标准化。
高阶目标是优化与补充：QMS通过引入科学的管理方法（如评审、审核、改进），来新增那些能保障体系有效性的过程，从而提升整体绩效。
一个成功的QMS，必然是 “基于现实，高于现实” 的。它既尊重企业运营的客观规律，又通过科学的方法引导企业走向更卓越的境地。
第四部分：企业经常出现的误区
误区一：将“部门”直接等同于“过程”
错误做法：因为公司有“销售部”、“生产部”、“质量部”，所以就直接列出“销售过程”、“生产过程”、“质量管理过程”。
后果：强化了部门墙，忽略了跨部门的协作。真正的“订单实现过程”是横跨销售、技术、生产、物流的。
纠正：基于价值流识别跨部门的过程，然后再确定每个过程的“主导部门”和“参与部门”。
误区二：只关注“生产”而忽略“管理”和“支持”
错误做法：把QMS的过程清单写成了生产工艺流程。
后果：体系不完整，无法保证生产过程的稳定性和持续性。比如，没有“采购过程”和“供应商管理过程”，如何保证原材料质量？
纠正：系统地识别出COP、支持过程和管理过程这三类过程。
误区三：过程识别“纸上谈兵”，与实际业务脱节
错误做法：照搬标准条款或其他公司的模板，没有分析自己公司独特的业务模式和价值流。
后果：形成的QMS是“两张皮”，一套为了审核，另一套用于实际工作。
纠正：老老实实地从自己公司的第一个订单、第一道工序开始梳理，画出真正反映自身业务的地图。
误区四：重识别、轻关系
错误做法：罗列了一堆过程名称，但没有定义它们之间的输入输出关系。
后果：过程是孤立的，无法形成一个有机的体系。看不到一个过程的输出如何影响下一个过程。
纠正：强制要求用图表形式画出过程关系图，并标注出关键的输入和输出（如：订单信息、产品规格、不合格品记录等）。
总结而言，成功的过程识别是一场思维模式的转变：从传统的“职能视角”转变为现代的“流程视角”。
当你能够清晰地描绘出组织内的增值活动链时，你的QMS就已经成功了一半。这不仅是满足标准要求，更是提升组织整体运营效率和协同能力的强大工具。
